信息化助推"医院"精细化管理

2017-07-28 10:26:55 admin

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利用好信息化这个手段,打造精细的HRP管理平台,对提高医院的精细化管理水平、提高工作效率、避免重复劳动、提高基层和中层的执行力,将发挥重要的作用。

2015年,国务院办公厅密集发布了系列重磅文件,指导城市公立医院改革、鼓励社会资本进入健康服务业、规范商业保险介入大病保险、推进分级诊疗制度建设、严控费用不合理增长等,标志着公立医院正在成为医改的主战场。医院运营面临巨大挑战,科学管理、精细化管理已不是可选项,而是必选项。改革已在2017年全面推开,如果医院还走粗放型、规模型、数量型的旧模式,将会陷入发展困境。

“管理有据、活动有序、经济有活力”是管理目标

精细化管理是指通过计划、组织、领导、控制等手段,用最小的资源耗费实现医院目标,这些资源包括人、财、物的消耗,也包括时间、空间成本。实施过程中,管理目标要精准,管理方式和手段要细化,包括目标和任务的分解、相关人员责权利的明确,也包括流程、实施过程记录,执行情况考核标准等。

精准的目标要求和细化的管理方式要贯彻到管理的整个过程。对于医院来讲,至少应该实现三个目标。

第一个目标是为不同层级的管理者提供及时、准确、精细的数据,作为日常管理和决策的依据。管理者既包括决策层,院领导班子成员,也包括中层干部,科主任、护士长、职能部门负责人,还包括拥有人、财、物配置执行权和建议权的重点岗位人员,例如,人力资源部管人员调拨的,医疗装备部、后勤管理部管物资计划的。有效的数据使这些管理者在日常工作中和管理决策中能够心中有“数”、管理有“据”。

第二个目标是实现医院的人、财、物运行有序、规范、可知、可控。所有与人、财、物有关的流动,谁审批、谁执行能够清晰记录;执行结果如何,人在哪个部门、物在哪儿摆放,可以清晰查询;运行效果如何,人的绩效,物的绩效,可以准确衡量评价。整个执行的过程应该是可追溯的,可视化的。同时,内部控制理论应该镶嵌到流程中来,做到事前、事中控制,从源头上避免跑冒滴漏和低效率运行。

第三个目标是通过目标引领、预算管控、绩效杠杆等工具,采用沟通、评价、奖惩等手段,调动、激励各个层级、各个团队的积极性,使医院的人和资产都处于最佳匹配状态,从而提高医院的运行效率和运行质量。一句话,精细化管理的目标就是让管理有序、让活动有序,让经济有活力。

精细的运营信息化是必要前提

从资源投入的角度看,医院既是资金密集型、劳动力密集型组织、也是知识密集型组织,被认为是世界上最难管的组织。以三甲医院为例,医务人员专业分工细,二级学科就有几十种,不同的学科和专业形成了不同的思维模式,给部门、科室、专业组之间的协调沟通增加了难度。每天使用的设备上千种、上万台件,每天院区内包括工作人员、保安、保洁、病人及家属的流动人口上万人次,每年的资金流水动辄十几亿。这么大的资金流水,这么多的专业设备、工作人员和管理流程,要实现精细化管理,传统管理手段已经无能为力,必须依赖信息化手段,如引用医院HRP系统,(天智医院HRP管理系统)。

这几年,三甲医院在信息化建设上普遍都投入大量的资金和精力,建设成了HIS系统、电子病历系统、LIS、PACS等等,在运营管理中,这些模块每天都产生海量的数据,但是我们还是感觉数据不够用、不好用、数据颗粒度大、数据的准确度没有把握、数据和业务的关联度不好。究其原因,这些信息模块是基于医疗质量、医疗安全、医疗效率的改善,围绕提高患者满意度和临床管理的需要建立,而不是以运营管理目标为导向建立的。正如海水虽然充足却不能直接饮用,没有规划的大数据对医院管理并没有多大用处,只有经过精准分类的小数据叠加起来的大数据,对运营管理才有意义。精细科学的运营信息系统不会从天而降,需要科学规划、缜密推动、协同作业,财务部门作为运营管理的主体,必须主动作为,参与运营信息化建设活动。

运营信息化建设要遵循三个原则

运营信息化(医院HRP系统)建设要做到科学精细,应遵循几个原则:

第一,基础数据字典要精细。每个字典至少要有两个维度。例如人员字典,既要有人员编号、所属医师组、病区、科室这样纵向的归属维度,也要有职称、学历、院龄、论文、科研、荣誉等横向的管理需要的维度。基础字典的颗粒度精细程度,直接影响后期的数据归集、汇总,和对数据的挖掘、分析、得出结论的质量。数据字典要根据职责分工由不同部门和岗位来维护,例如:人员字典由人力资源部和科研管理部门维护,工资字典、会计核算字典由财务部门维护,供应商字典、物资字典、固定资产字典由采购部门来维护。

第二,流程梳理是关键,线形流程和内控理念要贯穿流程设计的始终。HRP系统建设的难点和核心就是流程再造,要站在医院管理的高度,打破部门壁垒,重新梳理人、财、物运行流程。每个业务的流程都应该是单行道,每个部门、每个岗位是流程上的一个节点,每个节点的工作依据、工作标准、工作权限要明确。清晰的流程和岗位权责通过信息化固定下来,通过权限分配规范起来。例如,固定资产的流转从预算起步,到申请、计划、采购、验收入库、付款、折旧、报废,整个生命周期,每个节点都有表单,每个表单都从上个环节引出,环环相扣,避免变通。流程之间以人、财、物为核心网状联系,以业务逻辑为起点形成控制。例如,设备维修的报销,要和单台设备的维修合同、维修记录、维修预算相关联,相关信息充分联接,按权限审批才能进入付款环节。

第三,要提高系统的自动化程度。数据和业务要同步。人、财、物运行的变化,要做到数据记录和业务发生同步,保证运营信息的时效性。例如,卫生材料验收入库一旦完成,会计核算系统里就自动增加库存物资和应付账款。业务和业务要自动触发。要根据业务之间的逻辑关系,提高业务启动业务、业务控制业务的自动化程度,就如同开车,汽车一旦启动,司乘人员如果不系安全带,就会一直“滴滴”警示,同时车门自动锁定。例如,业务执行情况和预算的差距,会自动推动给相关管理人员;人员信息变更之后,工资库数据会自动变更,工资数据复核之后形成工资册,同时会计核算自动完成。

信息一体化的四个层级

数据字典、流程设计、数据形成通道规划完成后,就要以过程管控和数据整合为目标,逐步提高信息覆盖的宽度,实现财务业务的液态融合。根据一体化运营系统覆盖的范围,可以分为以下四个层级。

第一个层级是财务信息一体化。这是财务部门信息内部整合的问题,解决预算管理、成本核算、绩效管理、会计报告几套工具重复录入、数据打架的问题。可以把会计核算作为进入财务信息系统的唯一入口,针对不同财务管理工具的需要,丰富数据的维度,实现一套数据几个模块共享。这就要求作为信息入口的会计核算必须非常精细,每一笔数据都要核算到最小的核算单元、最细的成本项目、提供多维度的数据口径。例如,对设备的核算,存放地点要细化到病区,使用年限要设两个指标,国家规定的折旧年限用于会计核算和成本计算、医院内部的折旧年限作为绩效计算依据。对于外来的票据,例如保洁费、水电费、洗涤费、保安费等支出,财务部门要主动定制表单,要求相关部门按规定填报,电子表单导入系统自动核算到每个项目、每个核算单元。

第二个层级是财务运营一体化。就是使人、财、物运行信息和财务信息同步,实现人流、物流、资金流和信息流四流合一。这个层级的整合要跨越人力资源管理、设备管理、物资管理、采购、财务、合同管理、信息中心、临床医技等多个部门。制定详细科学的管理制度和囊括各项工作运行流程、各岗位工作职责的HRP操作手册,对顺利实现整合、发挥协同效应、让大家共同遵循新流程和新约定,能起到很好的帮助作用。作为各部门、各岗位共同的行为指南,流程图可以让大家清楚知晓本岗位所处位置,提高配合工作的主动性,新入职职工也可以据此尽快适应岗位工作。实现财务运营一体化之后,大部分业务都实现了核算自动化,但也会带来新问题——如果源头上的数据出错,那么后面所有的记录都跟着出错。要避免这种情况,定期对账就必不可少,包括物资定期盘点、固定资产常态化盘点、应收应付款项的及时核对等。通过对账,既可以验证业务核算的准确性、流程链在医院的执行情况,还可以摸清相关管理理念在医院的推广情况。

第三个层级是财务业务一体化。就是要把临床医技部门使用的业务模块整合起来,包括移动护理、移动医疗、大型设备预约系统、医嘱系统、HIS模块等等。通过整合移动护理和移动医疗模块,可以准确统计每个医务人员的工作量、每个医疗项目占用的时间、每台设备为每个项目运行的时间等信息,为准确计算项目成本和病种成本提供支持。通过整合大型设备预约系统,可以实现单台设备完整的工作量、收入、成本费用数据的归集,为系统评价单台设备效益提供数据。通过整合高值耗材系统和医嘱系统,既可避免耗材使用中的跑冒滴漏,也可保证医疗质量安全。通过整合移动护理和移动医疗模块,可以准确统计每个医务人员的工作量、每个医疗项目占用的时间、每台设备为每个项目运行的时间等等信息,为准确计算项目成本和病种成本提供支持。

第四个层级是院内院外一体化。在这个层级,要把院内的运营信息和院外的相关平台整合起来。例如,我们可以把医院收治的癌症病人信息和省癌症中心统计系统对接,把医院来自各个地市、患有各个病种的发病人数和实际收治人数相关联,计算出其中的差距,可以准确判断医院在某学科、某病种、某地区的影响力,为有针对性地提高学科影响力,有针对性地开展宣传推广和分院选址提供精准的数据。

在医改的大背景下,三甲医院目前这种人满为患、靠规模取胜、靠薄利多销发展的模式已经不可能持续。医院实施精细化管理,不仅是我们努力的方向,也是发展的必须。利用好信息化这个手段,打造精细的HRP管理平台,对提高医院的精细化管理水平、提高工作效率、避免重复劳动、提高基层和中层的执行力,将发挥重要的作用。在HRP信息平台建设中,科学的理念、系统的规划、流程的再造、精细的岗位说明书、数据的共享和整合、必要的验证环节都是必须的,随着运营管理精细化要求的不断提高,还要持续改正、优化。


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